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Clés de la réussite


 

Gestion de projet et relations avec les prestataires et partenaires

Les entreprises souhaitant réaliser un PDE/PDIE, comme évoqué plus haut, souffrent généralement au départ d’un manque d’expérience et de compétences en matière de management de la mobilité ; cela peut alors s’avérer préjudiciable.

Elles peuvent faire appel au conseil en mobilité (mission obligatoire des AOTU – voir rubrique Prérogatives de chaque acteur) mais ce conseil en mobilité demeure malheureusement pour l’heure peu développé en Région PACA et reste anecdotique. Les entreprises peuvent aussi s’entourer des services d’un bureau d’études.

Cette dernière option étant la plus usitée, il paraît donc utile de rappeler qu’il est préférable que le bureau d’études ne soit pas associé au départ à la réalisation de son propre cahier des charges et à l’établissement de la clé de financement de l’ingénierie du projet. Outre la position de « juge et parti », cela peut être pernicieux dans la mesure où l’enjeu financier risque alors de monopoliser dès le départ les discussions. En effet, si la question initiale posée est « comment réaliser un PDIE à moindre coût ? » Ou « qui paie ? », cet argument risque de se retourner contre le groupe de travail ou le porteur de la démarche qui aura plus de difficultés à attirer et recruter des entreprises partenaires. Par ailleurs, les économies engendrées par ce type de pratique pour les entreprises (abord au départ de la question sous l’angle économique en faisant fi des objectifs et intérêts d’un PDIE) sont bien inférieures à celles dégagées au travers du plan d’actions d’un « vrai » PDE/PDIE...

Le choix du bureau d’études doit aussi faire l’objet d’une attention particulière. Un bureau d’études indépendant vis-à-vis de l’AOTU sera sans aucun doute un gage de regard neuf sur les problématiques à traiter.

Un bureau d’études travaillant régulièrement avec l’AOTU pourra néanmoins faire bénéficier de sa connaissance du terrain ou des projets de l’AOT. En outre, dans ce cas, les projets programmés par l’AOT doivent être considérés et analysés rigoureusement dès la phase diagnostic et ne sont retenus et amendés au niveau du plan d’actions ensuite que s’ils répondent à la problématique mobilité de la ou des entreprises concernées ; une action doit découler rigoureusement des besoins identifiés en phase diagnostic (les projets de l’AOT ou des collectivités ne doivent en aucun cas émerger « de nulle part » au stade du plan d’actions).

A ce titre, le lecteur peut utilement se reporter à la rubrique Efficience des modes de déplacements pour prendre du recul et juger en phase diagnostic de la réelle pertinence des projets qui lui sont proposés.

Par ailleurs, si on fait appel à des opérateurs, il est préférable de choisir ces opérateurs en phase opérationnelle, et ce, en fonction des besoins réels déjà identifiés en phase diagnostic (opérateurs covoiturage, autopartage...).

Enfin, une des étapes les plus difficiles dans un PDIE est le passage à la mise en œuvre du plan d’actions compte tenu de la disparition du bureau d’études. Les questions qui se posent à ce stade sont notamment : « qui porte ou continue à porter ? Qui pilote ? Qui produit ? Qui paye ? ». En quelques sortes, c’est un retour à la case départ... Ce passage est d’autant plus facilité que le porteur ou le pilote se sera préparé à cette transition et a anticipé ces questions en prenant le recul nécessaire vis-à-vis du rôle qu’est amené à jouer le bureau d’études.

Rigueur et exhaustivité

Un diagnostic a pour intérêt de permettre de comprendre les logiques de mobilité au niveau de l’entreprise (trajets professionnels et domicile-travail). Les obstacles au report modal sont ainsi recherchés dans cette phase. Tous les aspects pouvant conditionner la mobilité des salariés doivent être abordés, d’où la nécessité de réaliser un diagnostic exhaustif (se reporter aux rubriques Méthodologie de projet et Management de la mobilité pour plus de précisions).

De ce point de vue, il convient encore de souligner l’importance et l’influence de l’accessibilité voiture sur les comportements de mobilité des employés dans le cadre de leurs trajets domicile-travail (voir rubrique Efficience des modes de déplacements). Une accessibilité voiture trop grande d’un site ruinera sans difficulté tous les efforts fournis par ailleurs pour que l’offre alternative soit améliorée et connue.

Par exemple, le stationnement automobile doit être impérativement examiné car il contribue fortement à encourager l’usage de la voiture ; si ce stationnement est surcapacitaire et surtout très proche (moins de 200 m) des locaux de l’entreprise, il y aura très peu de chance de faire évoluer [1] les pratiques (qui forcément resteront orientées vers l’usage de la voiture).

Il convient de comprendre, au-delà des questions de distances et des constats qui peuvent être réalisés par ailleurs (investigations sur site), pourquoi les personnes se déplacent en voiture « solo ». En l’occurrence, c’est encore le rôle de l’enquête qui doit être systématiquement réalisée auprès des salariés en phase diagnostic. Notons au passage que les raisons invoquées par les salariés n’ont parfois rien à voir avec d’éventuelles carences de l’offre de mobilité alternative ; or, il convient de traiter l’ensemble des principaux obstacles [2] au report modal sous peine d’échec.

De surcroît, une rigueur doit être imposée au bureau d’études lors de la réalisation du plan d’actions car comme déjà énoncé, il doit y avoir un lien direct entre le diagnostic réalisé et le plan d’actions. Le plan d’actions ayant pour vocation de faire lever les obstacles au report modal, il ne s’agit pas de « recycler » sans discernement d’autres projets.

Un plan d’actions « bateau » calqué sur d’autres PDE ne présente aucun intérêt pour les entreprises et les salariés : la créativité des entreprises doit pouvoir s’exprimer. Un plan d’actions trop lourd, c’est à dire comportant par exemple un grand nombre d’actions ou des actions irréalisables pour des raisons de temps ou de moyens, a aussi toutes les chances de rester à l’état de projet ; il ne présente pas plus d’intérêt.

Le plan d’actions peut être réalisé en deux temps : établissement d’un pré-plan d’actions au préalable, puis affinage des actions lors d’ateliers thématiques (exemple : ateliers modes actifs, covoiturage, offre de transports en commun...) réunissant les partenaires concernés.

Par ailleurs, il convient aussi de veiller à ce que le bureau d’études établisse un plan d’actions concret et précis : pour chaque action, il doit a minima définir son délai de mise en œuvre et de réalisation, qui paie, qui réalise ? En effet, une fois le plan d’actions établi, le travail du bureau d’études est dans bien des cas terminé (sauf prescription différente dans son cahier des charges).

Pour garantir la faisabilité et l’effectivité des actions, il peut être envisagé de contractualiser avec les partenaires les modalités de réalisation des actions.

Quelles ambitions minimales ?

L’intérêt d’un PDE ne s’arrête pas à la promotion de la prime transports (même si cela constitue un passage obligatoire).

Il ne doit pas non plus se contenter d’opérer un simple rattrapage entre la demande et l’offre de mobilité alternative. En effet, la communication entraîne obligatoirement un gain de clientèle au niveau des modes de déplacements alternatifs, et si l’offre n’évolue pas assez vite, la qualité de la desserte alternative s’en trouvera dégradée (bus bondés, inconfort, etc.).

Aussi un PDE doit notamment se donner pour mission de rendre l’offre de mobilité la plus attractive possible. Pour cela, il faut que l’offre réponde a minima aux besoins réels, qui sont souvent évolutifs.

Les opérateurs doivent également être conscients que les habitudes de mobilité sont longues à faire évoluer. Les expérimentations doivent donc s’étaler sur plusieurs semaines avant de pouvoir conclure sur la pertinence de telle ou telle solution.

Quoi qu’il en soit, toute nouvelle offre de mobilité doit faire l’objet d’une communication à l’avance et adaptée vers les publics intéressés (une offre non connue restera forcément une offre non utilisée).

Limites de l’exercice

Il paraît difficile d’encourager la marche quand les véhicules envahissent les trottoirs, d’encourager le vélo quand les infrastructures présentent manifestement localement des risques avérés pour ce mode (accidents recensés), d’encourager l’usage des transports en commun quand l’offre est inexistante ou de mauvaise qualité, etc.

Communiquer sans que des moyens soient réellement mis en œuvre pour satisfaire la nouvelle clientèle peut être en effet contre-productif : les salariés risquent de ne plus s’investir ultérieurement, et notamment ceux déçus d’avoir perdu leur temps, d’avoir pour certains donné de leur personne lors des phases de concertation, ou qui auront tenté le changement sans plus de satisfaction, etc.

C’est donc un bon dosage qu’il faut opérer pour au fur et à mesure de l’avancement du PDE ou PDIE en communiquant autour des actions nouvellement mises en place.

De plus, outre les temps déjà évoqués nécessaires au changement de l’offre de mobilité ou au changement des habitudes des individus, il existe un temps bien plus long comparé à la durée de mise en œuvre d’un PDE : celui de l’urbanisation et de la recomposition urbaine et des territoires.

De nombreux PDE ET PDIE sont réalisés sur des zones d’activités « hétérogènes » éloignées des villes et des zones d’habitats. Dans ces territoires à enjeux multiples (forte pression économiques), des entreprises de logistique jouxtent des entreprises tertiaires et sur l’espace public, des cols blancs adeptes du vélo côtoient de nombreux poids lourds.

Cependant, même si les revendications des usagers sont parfois contradictoires, des compromis et consensus en matière de partage de la voirie et de l’espace public (voir rubrique Partage de la voirie) peuvent généralement être trouvés.

Enfin, si un PDE est une démarche destinée à changer les pratiques des collaborateurs, salariés et clients, il n’a pas pour autant vocation à contraindre ces personnes.

Malheureusement, les efforts mis en œuvre par la puissance publique et les entreprises pour changer les choses ne sont pas illimités et tous les salariés ne trouveront pas forcément d’alternative(s) à l’usage de la voiture (personnes travaillant en horaires décalés, sur des chantiers non accessibles par d’autres modes de déplacements, etc.). Il convient donc d’agir avec discernement en veillant à ne pas culpabiliser davantage les personnes sans alternative.

Par ailleurs, le développement durable doit prendre en compte les enjeux environnementaux (réduction de la pollution, des émissions de gaz à effet de serre, des bouchons...) et économiques (amélioration de l’accessibilité des entreprises, économies de carburants, économies de foncier, gains de productivité...), mais il doit également répondre à des préoccupations sociales (réservation d’emplacements de stationnement pour certains employés à horaires décalés, mise à disposition de chambres, etc.).

[1] on peut toujours réduire la capacité du parking ou mutualiser les surfaces avec d’autres entreprises ; pour autant, si on ne peut éloigner les places, on réservera par exemple les plus proches et accessibles aux covoitureurs...

[2] cela peut aller de représentations erronées ou justifiées sur la qualité de l’offre de mobilité alternative à l’impossibilité de se rendre sur un lieu de restauration autrement qu’en voiture obligeant à l’utiliser pour les trajets matin et soir.